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战略4.0@阿里苹果亚马逊:管理自己并不拥有的资产

[ 发布日期:2019-11-06 10:52:41] 浏览人数: 2327

北京大学光华管理学院管理实践教授

"抵制趋势就是抵制未来."亚马逊创始人杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)说这句话来解释传统零售企业的衰落是最恰当的。

事实上,正是传统零售企业的战略失误为亚马逊的快速增长和崛起赢得了时间。他们没有清楚地看到互联网的未来。在亚马逊发展的头15年,他们不时提醒员工和消费者不要害怕电子商务。它只占零售业务的1%、2%、3%、4%、5%、6%、7%、8%。更大的问题是他们不愿意改变自己。他们没想到会联合起来反击亚马逊带来的挑战。当他们意识到亚马逊对传统零售市场的威胁越来越大时,他们错过了转型的机会。如今,亚马逊已经成长为零售巨头,2018年销售额达到2329亿美元,重塑了整个美国零售业的市场结构。

只有拥抱未来,我们才能找到赢得未来的战略方向。显然,亚马逊和传统零售企业采取了完全不同的策略。它致力于建立自己的商业生态系统和生态系统。我称之为战略4.0。

阿里巴巴、海尔、丰田、苹果、亚马逊和西门子都是战略4.0的先驱,战略4.0将“平台”和“生态”结合起来,形成不同的“平台生态系统”。

在自然生态系统中,能量流、物质循环和信息传递是三个基本功能,是生态系统演化中最活跃的因素。在生态系统的长期演化过程中,系统功能随着系统生态环境的变化和物种间竞争的加剧而动态演化,表现为新功能的出现和一些重要的特定功能的替代。自然生态系统功能的实现表现为物质流、能量流和信息流。这些功能流将不同种类的自然生态系统紧密相连。

受自然生态系统功能的启发,结合六大世界级生态企业战略4.0的实践,我对平台生态系统的定义如下:平台生态系统是一个“价值共生体”,其中资本、数据和知识是连接力量,共享、共管和共同利益是竞争力,战略生态、平台赋权和价值创造是驱动力,具有共同愿景和使命的生态企业、专业企业和用户是相互依存、共同进化的。

在这样一个平台生态系统中,资本、数据和知识是生态系统的重要能量流。它们形成了强大的连接力,以共同的愿景紧密连接数百家专业企业,围绕生态企业形成相互依存、共同进化的价值共生关系,为用户提供增值产品和服务。生态企业的核心责任是通过平台能力赋予专业企业权力,并通过设计共同治理和利益机制实现企业家的梦想。

然而,建立生态系统不是一夜之间的任务,因为这是一项巨大的系统工程。从六大世界领先生态企业的战略演进路径来看,战略管理可以分为四个阶段,我称之为战略1.0、战略2.0、战略3.0和战略4.0。

战略4.0的核心是生态战略。其本质是开放、连接、共赢,构建一个永无止境的生态系统。生态战略与传统战略在经济模式、战略思维和战略定位上有很大不同(见表5-1)。

接下来,我将从经济模式和战略思维的角度解释四个战略阶段的差异,以及企业为什么需要转变为战略4.0。

企业是整个经济社会的细胞,任何企业的发展战略都深受经济发展模式的影响。

战略1.0时代的经济模式是规模经济。规模经济(Economy of scale)是指生产规模扩大导致经济效益增加的现象,反映了生产要素集中与经济效益之间的关系。顾名思义,规模经济的核心是“规模”。规模经济模型启发我们,随着产量的逐渐增加,产品的平均成本将逐渐降低。为了降低生产成本,企业需要不断提高产量。然而,与此同时,我们需要注意的是,规模经济追求的是能够获得最佳经济效益的生产规模。并不是说生产规模越大越好。一旦企业生产规模扩大到一定限度以外,边际效益就会逐渐下降,造成规模不经济。

战略2.0时代的经济模式是范围经济。范围经济(Scope economy)是指由于扩大生产范围而导致经济效益增加的现象。它反映了生产范围和经济效益之间的关系。当一个企业同时生产两种或两种以上产品的成本低于单独生产每种产品所需的成本总和时,也就是说,将两种或两种以上产品组合生产的成本低于单独生产的成本时,就会有范围经济。

例如,如果一家咖啡店过去只提供面包和咖啡等简单的食物,然后根据顾客的需求添加一些新的品种,如牛排和意大利面,餐厅可能会吸引更多的顾客,赚取更多的收入而不增加租金成本,这种现象就是范围经济。像规模经济一样,范围经济也有一定的局限性。超过这一限度,新增加的产品或服务的收入低于提供服务的成本,导致出现“不经济的范围”。

规模经济和范围经济描述了企业生产自己的产品时产量、品种、成本和效益之间的关系。平台经济不同于规模经济和范围经济,是指将“生产”和“消费”的两端以及“产品”和“服务”的两个环节有机结合起来的经济现象。平台是虚拟或真实的交易场所。平台本身不生产产品,但它可以促进双方或双方的供需交易,并通过收取适当的费用或赚取差价来获取利润。可以说,平台经济是以平台企业为支撑发展起来的一种新的经济形式。

平台经济的第一个核心要素是“网络效应”。这种效应指的是这样一个事实,即用户使用相同的产品或服务越多,每个用户从消费中获得的效用就越大。电话、微信、钉钉等沟通工具是最典型的网络效应案例。当只有一个人使用这些交流工具时,他就无法与他人联系。人们使用它们越多,它们的价值就越大,网络效应也就越大。例如,淘宝也是一个具有网络效应的平台。使用淘宝的人越多,产品越丰富,越多的人会被这个平台吸引。当然,网络效应也有其负面影响,其中之一是很容易导致平台垄断,导致“赢家通吃”的模式。

被誉为共享经济创始人的罗宾·蔡斯(Robin Chase)在他的《共享经济》一书中指出,共享经济的核心基础是用户更愿意为“资产使用”时间付费,而不是为“资产所有权”付费。背后的逻辑是资产(物品)的“所有权”和“使用权”的分离。

越来越多的人意识到未来资源的“使用权”比“所有权”更有价值,这将导致未来更多的项目被共享。在共享经济模式下,人们不太重视资产的所有权,而是重视资产的使用权。消费观念的这种变化将导致许多新的商业模式。在传统的经济模式中,我们必须先购买产品的所有权,然后才能行使使用权。这不仅导致大量产品被浪费,而且直接导致两种消费困难。一是消费者购买越来越多的“无用”物品。另一个原因是他们不得不放弃一些低频产品的所有权来省钱,从而失去使用它们的权利。共享经济模式的核心思想是刺激消费者需求,扩大用户使用资产的范围,降低资产使用权门槛。

平台经济催生了战略3.0。企业致力于构建“平台”模式。该模型的核心思想是将商品的“用户”与商品的“生产者”或“所有者”直接联系起来。例如,电子商务平台打破了生产者对传统中间销售渠道的依赖,可以直接向最终用户提供服务或产品以产生交易。例如,阿里巴巴的天猫商城是生产者和消费者之间直接交易的平台。这个平台取代了传统的中间商渠道,直接连接商品的用户和生产者。

共享经济的理念也对战略4.0做出了积极贡献。在第四次管理革命的时代,战略将演变成“管理你不拥有的资产的艺术”。企业的战略目标是整合资源,建立生态系统。

例如,丰田意识到人们对汽车的使用正在从“拥有”转向“使用”,因此它正在重新定位经销商商店的功能。过去,经销商商店主要集中在新车销售上。现在,丰田已经开始在销售店提供汽车租赁服务,以促进“共享汽车”业务的发展。

2014年诺贝尔经济学奖得主法国经济学家让·蒂罗尔(jean tirole)认为,传统时代是单边市场,而互联网和物联网时代应该是双边市场或多边市场。根据这一理论,战略1.0和战略2.0侧重于单边市场的竞争优势,战略3.0侧重于双边市场的竞争优势,战略4.0侧重于塑造多边市场的竞争优势,其核心是共享。

海尔“一人一单位”管理模式的支撑平台是一个并联的多边共享平台。张瑞敏认为物联网经济的特征必须是社区经济和共享经济。社区经济是以社区为中心的生态圈。共享经济是生态圈中每个人利益的最大化。海尔的战略4.0模式是社区经济加共享经济。

生态经济的核心要素是“数字经济”。在2016年9月的g20峰会上,“数字经济”成为一个热门词汇。会上发布的“20国集团数字经济发展与合作倡议”(G-20 Digital Economy Development and Cooperation Initiative)给出了数字经济的明确定义。数字经济(Digital economy)是指“以数字知识和信息为主要生产要素,以现代信息网络为重要载体,以有效利用信息和通信技术为提高效率和优化经济结构的重要驱动力的一系列经济活动”。这一定义非常宽泛,其核心是将“数字知识和信息”列为“关键生产要素”,这足以看出数字经济对企业商业模式创新的重要性。

事实上,数字经济对企业商业模式和管理模式的影响才刚刚开始显现。未来十年,随着人工智能、区块链、云计算、大数据、边缘计算和生物识别等一系列新技术的逐步成熟,这些技术将更加深入地融入产业升级和模式创新的各个方面,整个社会的运营、生产和生活方式将发生翻天覆地的变化。一个万物互联的数字世界就在眼前。特别是区块链技术和边缘计算技术将对企业的生态战略产生重要影响。

例如,区块链技术的核心是“权力下放”。通过协商一致算法的应用,任何企业或个人都很难通过区块链来控制整个系统。与云计算技术相比,边缘计算技术可以提高智能设备的分布式计算能力。这些核心技术将催生生态战略。清华大学柯荣等人的研究还发现,数字经济是推动企业从平台战略向生态战略转变的重要力量。

目前,生态经济还没有明确一致的定义。阿里巴巴、海尔、丰田、苹果、亚马逊和西门子这六家世界级生态企业的生态系统仍处于建设的早期阶段,离成熟、稳定和不断增长的生态系统还很远。从这些企业的战略实践来看,我认为生态经济主要包括四个主要特征。

第一个特征是“多样性”。这与自然生态系统相似,在自然生态系统中,生物物种的多样性使食物链更加完整,有利于整个生态系统的繁荣。同样,在商业生态系统中,生态伙伴的多样性不仅有助于平台生态系统应对不确定环境带来的竞争压力,有效缓解生态环境变化带来的影响,还有助于创造生态系统的整体价值。

第二个特点是“相互依赖和互利”。生态系统是价值观的共生。所有伙伴都是相互依存、互利共赢的。

第三个特征是“自组织”。一个真正繁荣的生态系统具有自我进化的功能,组织的核心是自我驱动。海尔在构建生态系统时,将传统部门转变为“独立的商业实体”,赋予每个独立的商业实体决策、分配和人权。这是一个非常前瞻性的组织变革。目前,海尔的“自组织”已经演变为“创办小微企业”。它的本质仍然具有自我进化的特征。

第四个特征是“永久性”。生态经济注重生态系统的长期可持续健康发展。它的目标是保持生态系统的活力。这个想法被概念化为“长期主义”。张瑞敏经常引用凯文·凯利(kevin kelly)的话,“所有的企业生来就是要死的,但城市几乎是不朽的”,并以此来解释海尔转型所坚持的“长远”和生态思维。

在张瑞敏看来,城市的永恒在于它总是有无穷无尽的能源供应。一个中心消失了,另一个中心很快会再次出现。这座城市为无数人在不同的小群体中成长和扩张提供了几个条件,形成了一个能量自我循环的生态环境。

战略思维决定战略选择。在战略1.0和战略2.0的战略思维中,“竞争”一词处于领先地位。然而,竞争的模式和水平仍然非常不同。在strategy 1.0模型中,战略思维是“零和竞争”,企业竞争往往是不择手段,打一场生死攸关的仗,往往以“双败”而无赢家告终。在战略2.0模型中,企业的战略思维发生了重大变化。它不再追求“零和竞争”,而是升级为“非零和竞争”,即竞争与合作、合作中的竞争和竞争中的合作。当然,无论早期的“零和竞争思维”还是后来的“竞争与合作”,这种思维的本质都是竞争。在所有的比赛中,都有输有赢。当然,有时会出现双重损失的悲剧场景。

JD.com首席战略官廖文健认为,企业的传统竞争思维与传统经典战略理论有关,传统经典战略理论认为企业的利润率主要由两个因素决定。

一是行业结构,即五种力量的综合影响:行业内的竞争、供应商的议价能力、买方的议价能力、新进入者的威胁和替代品的威胁。迈克尔·波特(Michael Porter)的工业“五力分析模型”在传统企业中仍然有很强的影响力。该模型系统地描述了产业结构,并利用规模经济、进入和退出壁垒等因素预测了五种力量的影响方向。这些因素的组合最终决定了该行业的平均利润率。

第二个决定性因素是企业拥有和控制的资源,这有助于企业保持成本领先或差异化的竞争优势,获得良好的战略地位。如果企业拥有的资源是有价值的、稀缺的、不可重复的和不可替代的,它们就构成了核心竞争力。它决定了企业能否持续获得高于行业平均水平的超额利润。

这表明产业结构和企业核心竞争力共同决定了企业的利润率。由于产业结构被认为是长期建立和稳定的,“核心竞争力”一直是人们在考虑提高企业利润率和增强竞争优势时使用的主流概念。传统经典战略理论的逻辑背后有一个重要假设:零和博弈。由于核心资源非常稀缺,无论是哪一种,企业都必须相互竞争。这反映在他们与竞争对手的密切关系,以及他们与上游和下游合作伙伴的关系上,这是为了增强谈判能力和争夺更大份额的利润。

是时候改变传统的战略思维了。第四次管理革命时代企业面临的竞争环境和格局发生了巨大变化。传统的战略经典理论已经难以支撑企业建立新的竞争优势。

在strategy 3.0模型中,企业的战略方向是构建平台企业。与传统企业的“竞争”战略思维不同,平台企业的战略思维是“双赢”。然而,这种双赢局面有一个显著的特点,那就是依靠网络经济产生的聚集效应实现“集中双赢”。平台企业往往有追求“赢家通吃”的野心,这可能导致“平台垄断”。

然而,在战略4.0模式下,战略思维已经从“集中双赢”升级为“分散双赢”。虽然只有一个词的不同,但思维领域却大不相同。“分散双赢”的战略思想旨在建设一个包容性的生态和命运共同体。虽然在命运共同体中不可能完全实现所有伙伴之间的利益平等,因为每个生态伙伴创造不同的价值观,但在这样一个共同体中,核心思想是“我为每个人,每个人为我”。只有这样,生态系统中的所有利益相关者才能实现共生和双赢。陈春花教授在他的著作《共生》中认为,未来组织的进化方向是“共生组织”。

多年来,我参与了许多大型企业的战略转型和组织变革项目。我深深地意识到,如果任何一件事不能使所有参与者受益,它就不会成功。即使成功了,也只是短期的成功。这种成功和繁荣注定不会持续太久。这也是为什么我把生态系统定义为“价值共生”。

阿里巴巴、海尔、丰田、苹果、亚马逊和西门子都深刻认识到,在一个生态系统中,每个成员企业的“价值共生”思想将有助于增强整个生态系统的活力和竞争力,因为只有通过成员企业之间的互利共生,整个生态系统才能繁荣昌盛,实现共同繁荣。

(作者曹阳峰是香港创业创新学院的创始人和院长,也是北京大学光华管理学院管理实践教授。本文选自《第四次管理革命:变革战略》。中信出版社授权编辑界面新闻,编辑了这篇文章。)

标题:第四次管理革命:变革战略

作者:曹阳峰

出版社:中信出版集团

发布日期:2019年5月